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基层营销团队是一个保险公司金字塔结构的底座，基层团队能否健康地可持续发展，可以说决定着保险业的可持续发展。
（1）团队建设需要战略创新。
一个主管，想去占领哪个细分的市场，就必须培养能挖掘这个市场的团队角色，进而按团队角色增员、培养，为这个细分的市场，设计合理的产品体系及服务体系。
团队创新聚集于一个小型、适当的细分市场。
不大会有直接竞争的对手，最终会发展成大众市场的小型细分市场，例如日本的寿险营销制度，尽管日本寿险保单达到４００%以上，市场竞争也没达到我们现在几家公司众多营销员竞争一个客户的地步。
没有稳定的客户群，散兵游勇式的团队展业方法，只能使市场更混乱而无法趋于理性。
（2）营销观念需要创新。
如今，营销中角色定位已有可喜的变化，如京城出现了个人理财规划师。
但营销方式也须创新，比如，由于个人的力量越来越难以开拓市场，那就以团队的整体力量开拓市场，团队公司化营销，团队分角色开拓客户，团队营销可以利用每人的长处面对客户。
再比如，主管要对属员的营销过程进行“全程营销管理”
，掌控过程，引导方向，及时把握，提高签单成功率就较为容易。
（3）建立营销培训新机制，从抓素质培训，拓展知识面入手，从抓培训骨干入手，着力提高骨干水平，使骨干变成经验的有效传承者，这样才不至于使团队发展随主管职级下延而使团队质量递减。
（4）增员转变思路，变盲目扩张随机增员为方向性选才。
团队发展确定战略方向，细分市场后，应按照角色增员，如走组织发展之路，就应增有主管潜力的人才。
１＋１增员不应是每个人都增员，而应让成功者增员。
用到位的管理、人性化管理稳定骨干队伍，包括把代理人改为聘用制等，以企业管理凝聚团队，以品牌效应吸引团队。
人力被视作资源，要在增员后将资源转化为资本，用人所长，让合适的人干合适的工作，让适合的角色组成团队合力，提高增员的正确方向。
总之，基层团队建设不应成为边缘，而应是一个管理基础。
边缘即前沿，管理就是服务，作为保险公司管理者的角色，如何以可持续发展战略为决策基础，整合、改造现有团队，而不是大换血地重塑，是每一个管理者必须身体力行，敢于探索而不能仅仅停留于纸上谈兵的真正使命和责任。
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