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在实物激励上不易过多，但要多给他们机会。
第三类：拉帮结派的。
他们虽然有些危险，但可以从发展的角度来对待，比如单独为他们成立一个产品事业部，让他们的小团队来运作，但在这个过程中要加强治理，防止出现他们真的另立山头，那就损失大了。
不过在利益上要做适当的调整，让他们有主人翁意识，甚至采取合作的方式，风险团队担当，利益共享。
激励其实是分为实的和虚的两部分，实的是指薪酬，能够看得见的收益，虚的是指荣誉和尊重，这两个方面只要做好，员工稳定性一定会增强，这才是发展的基础。
2．走好培训这条路
培训有动态的和静态的，在这里动态的是指由资深的业务人员采取一帮一的方法，在市场上进行言传身教，静态的是指在固定的场所进行业务讲解和互动。
培训不是企业的专利，基层团队更应该加强培训。
首先要说明的是培训不是听听课，作作笔记，或者找个老师来讲，对于基层团队来讲，培训更多的是一种相互地交流和学习，但基层团队人少事多，怎么做？主要可以通过以下几种方式：一是利用天天的早晚会进行培训，可以是主管对工作的总结，对市场上新发现问题的解决办法，也可以是看到的其他团队的新奇做法等，当然也要鼓励员工把自己的经验分享给大家；二是周末的互动培训，坚持每周抽出半天时间，把每周在市场上碰到的问题和解决办法都全盘托出，对于没有解决的问题，大家进行讨论解决；三是每月或者两个月可以请业内的资深人士为员工讲课，这样首先提高员工的理论水平，其次增强了员工理论与实践的结合，引发他们的深层思考。
培训是员工成长的催化剂，只有坚持下去，团队的成长才会更快。
在培训的过程中，实际也是向员工传达公司的理念的过程，当然，在这个过程中能够提升员工的能力和市场竞争力才是目的。
3．抓好规划这条绳
员工是企业的台柱子，为什么企业的员工不好治理，跳槽频繁，这中间重要的原因之一就是缺乏对员工的治理和对他们职业的规划。
那么员工的职业规划怎么做？可以通过以下几个步骤：一是建立团队内部的晋升机制，只有公平合理的机制才能让员工有奔头；二是能力提升计划，员工只有能力提高了，才可能晋升，这就需要配套的措施，比如培训，开展销售竞赛等；三是分红计划，比如建立产品事业部制，各个事业部年终完成销售任务，可以拿到分红；四是员工持股计划，这些看上去不可思议，实际上比较简单，也可以采取事业部机制，让核心员工成为某些产品的股东，这样治理起来就更简单了。
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