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§第五节不必事事都清楚，该模糊时且模糊
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我们管人，其根本目的在于趋利避害，挖掘下属的最大价值，创造最大利益。
在现代管理中，我们往往会遇到很多棘手的问题，处理不好，便会弄得鸡飞狗跳，得不偿失。
对于这些问题，我们不能太过较真，利用模糊思维趋利避害，俨然是一种不错的方法。
模糊，泛指反映事物属性的概念的外延不清晰，事物之间关系不明朗，难以用传统的数学方法量化考察。
模糊思维是人脑的一种思维方式，被誉为“电子计算机之父”
的冯·诺依曼曾指出，人脑是一台“计算机”
，它的精确度极低，只相当于十进制的2～3倍。
然而它的工作效率和可靠程度却很高，现在，我们还不能制造出一台人脑这样的电子计算机。
管理活动中的大量问题，都属于复杂问题，具有模糊性质。
现代管理活动系统涉及因素众多，这些因素之间的联系多向交错，性质多样，使得事物与事物之间的关系不明朗、不清晰，这些联系和关系又处在瞬息万变之中，人们对这些联系和关系及其变化的判断又受人的感觉、感情、非理性因素的影响，因而使我们所要处理的许多问题都具有模糊性质。
为了使领导活动中许多模糊概念明朗化、模糊关系清晰化，使我们在处理具有模糊性质问题的过程中处于主动地位，大家应当了解掌握模糊思维艺术，以增强解决各种棘手问题的能力，正确地处理日常碰到的复杂问题。
其实这也并不难，只要大家记住：模糊思维方法最根本的特征是——在模糊条件下取大取小原则，即利取最大，害取最小。
这是模糊思维方法的灵魂。
举例说明一下：
一次，松下幸之助跟几位客人在一家餐厅用餐，一行6个人都点了牛排。
等大家都吃完后，松下让助理去将烹调牛排的主厨请过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”
助理注意到，总裁面前的盘子里剩下了半块牛排，心想待会的场面可能会很尴尬。
主厨跟着助理出来了，他知道请自己的客人来头很大，神色很紧张。
“牛排有什么问题吗？”
主厨紧张地问松下。
“不是，你烹调牛排的手艺非常好，”
松下随和地说，“但是我只能吃下一半。
不是因为你做得不好，牛排真的很好吃，我也很喜欢吃。
我没吃完，是因为我已经80岁了，实在没有那么大胃口。”
主厨与其他几位客人面面相觑，过了好一会大家才明白是怎么一回事。
“我之所以叫您出来当面和您谈，是因为我担心，您看到吃了一半的牛排就倒掉，心里会难过。”
如果你是那位主厨，听到松下先生的如此贴心的解释，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？一旁的客人听见松下如此真诚、细心的解释，更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意。
又有一次，松下对一位部门经理说：“我个人要作很多决定，并要批准他人的很多决定。
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