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6.7 五力合作模型：以“扩展合作”
消解“扩展竞争”
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重点提示
※将五力竞争模型降格为考试知识点的主要原因在哪里？
※李大开带领法士特如何与竞争者合作？
※为什么要提出五力合作模型？
一位教授说：“很多年来，我都要求一届一届的学生像背‘九九乘法口诀表’一样背诵五力竞争模型的口诀：行业内竞争者现有的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品竞争者的替代能力、顾客讨价还价的能力……”
书读百遍，其义自见，这位教授是比较负责任的。
就像核裂变威力巨大，可以用于制造核武器造成生灵毁灭，也可以用于低成本发电造福人类。
作为一个广为人知的战略分析工具，五力竞争模型应该适用于哪些经营场景呢？企业不断发起价格战、欺骗消费者、“拖死”
供应商、打击替代品、压制潜在进入者？如果杀敌八百，自损一千，这显然不划算。
通过打击对手、零和博弈，让企业获得短期成长，同时也会将“以暴力喂养暴力”
植入心智模式，最终形成路径依赖。
这样日积月累、四处树敌，致命对手也会不期而遇。
笔者认为，五力竞争模型主要用在以下两大经营场景：
（1）企业产品定位场景。
当进行企业产品定位时，应该用五力竞争模型评估一下，行业结构中的牵制阻力有多大，企业具有的发展动力是否能够战胜五种竞争力量的共同阻力？就像本书第2章所阐述的，以三端定位模型对比五力竞争模型，胜算几何？
（2）累积竞争优势场景。
一旦企业产品定位完成后，为了企业可持续成长与发展，累积竞争优势这个战略主题就将贯穿于整个企业生命周期（培育核心竞争力、第二曲线创新能力等属于更高一级累积竞争优势的形式）。
这时候，五种竞争力量就像悬于企业上方的“达摩克利斯之剑”
，如果企业缺乏竞争优势，出现致命的薄弱环节或经营风险，就随时可能导致企业衰落。
微软、华为都是各自领域数一数二的好企业，但是比尔·盖茨说“微软永远离破产只有18个月”
，任正非一直在忧患“华为的冬天就要到来”
。
因此，本书第1～6章都会出现企业与环境竞争图，不断强调行业结构中五种竞争力量的牵制阻力。
中国的太极图启示我们，竞争与合作是一对矛盾，竞争中有合作，合作中也有竞争，两者是可以相互转化的。
企业在不断累积竞争优势，促进赢利增长的同时，也会逐步将部分五种竞争力量转化为合作力量，共同发挥协同效应，共建企业产品。
下面用法士特的案例进行说明。
法士特汽车传动集团（以下简称“法士特”
）在2000年之前叫作陕西汽车齿轮厂（以下简称“陕齿”
），当时是一家国有企业，有员工3000人，经营非常困难。
陕齿最困难时曾经四个半月发不出工资，银行贷款加上逾期利息超过5亿元，已经资不抵债。
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